Managers en recruiters hoor ik regelmatig klagen over de moeite die het kost om een vacature ingevuld te krijgen. Er is dan al van alles geprobeerd om geschikte kandidaten te vinden, echter zonder resultaat. Soms verkeer ik in de gelukkige positie om vanuit een hele andere invalshoek met deze vacature aan de slag te gaan. Ik ga in een werkoverleg met de medewerkers het gesprek aan over de vacature; het is me al meerdere keren overkomen dat er spontaan een naam valt, soms zelfs van een persoon die al binnen de organisatie werkzaam is. 

Traditioneel worden medewerkers te laat betrokken bij werving en selectie (W&S) van hun nieuwe collega’s. Stelt u zich de volgende situatie voor. Een u onbekende persoon, betreedt de werkvloer. Uw leidinggevende introduceert deze onbekende als uw nieuwe collega. U voelt zich overvallen. U wist überhaupt niet dat er iemand extra nodig was. Bedremmeld schudt u de hand van de nieuwe collega. U hoort uw leidinggevende zeggen dat u deze nieuwe collega zult helpen bij het inwerken. 

Dit lijkt een karikatuur van de werkelijkheid, maar ik verzeker u dat dit gebeurt. Veel organisaties staan er ambivalent in als het gaat om het betrekken van medewerkers bij W&S. Een overtuiging die ik regelmatig hoor is dat collega’s te weinig deskundigheid en distantie hiervoor hebben. Tevens is men er beducht voor dat collega’s teveel hun keus laten vallen op mensen die op hen lijken, er is bij de leidinggevenden angst voor het ontstaan van een monocultuur. En dan nog het schijnbare praktische bezwaar: medewerkers hebben helemaal geen tijd om hele dagen sollicitatiegesprekken te voeren. 

Weer even terug naar de medewerker die ingewerkt moet worden. Hoe raar is het, dat u het vertrouwen krijgt van uw leidinggevende om een totaal onbekende in te werken, maar niet het vertrouwen om mee te denken over de personele capaciteit, in het algemeen en mee te kijken als deze uitgebreid wordt, in het bijzonder. Werkgevers betrekken medewerkers meestal op het verkeerde moment. 

Natuurlijk, elke medewerker beseft dat hij of zij een baan heeft bij de gratie van een “probleem” bij diens werkgever. Zolang hij of zij dit probleem kan helpen oplossen en het ontbreekt de werkgever aan een goedkoper alternatief, dan behoudt de medewerker zijn of haar baan. Loyaliteit en verbondenheid compenseert onbalans, maar niet voor de eeuwigheid. De crux is dat elke medewerker voelt of hij het respect en de erkenning krijgt voor de bijdrage die hij of zij levert. Wat ik in de praktijk zie is dat als dit gevoel aanwezig is, dan zal een medewerker in alle openheid een gesprek kunnen aangaan over de kwaliteiten van zijn of haar team en over de vraag waar en hoe versterking nodig is. 

Kortom, er is veel koudwatervrees met alle gevolgen van dien. Juist door medewerkers mee te laten denken over mogelijke vacatures en de invulling daarvan, in alle openheid, creëert u vertrouwen. Iets dat in elk team waar wordt samengewerkt, cruciaal is. Maar u creëert meer; 

  • Een vacaturestelling die past bij de werkelijke behoefte 
  • Kandidaten die u anders niet gevonden zou hebben 
  • Nieuwe collega’s die op een warme ontvangst en inwerkperiode kunnen rekenen 
  • Een veel grotere kans dat de nieuwe collega er tot uw en zijn / haar tevredenheid na een jaar nog steeds bij u werkzaam is. 

Het betrekken van medewerkers vormt zo’n beetje de kern van mijn JBMW aanpak. Een aanpak die helpt de mate van vertrouwen en openheid in het team op het juiste niveau te brengen. Gebrek aan vertrouwen en openheid is dus geen beletsel om medewerkers nadrukkelijk een actieve rol in W&S te gaven, hooguit een goed te nemen hindernis.